wapt image 1641 Pensieri sulla leadership
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Pensieri sulla leadership

Oggi, le moderne organizzazioni aziendali devono affrontare pressioni composte guidate dalla concorrenza, dalla ricerca e dal mantenimento dei talenti, dalla globalizzazione, dalle aspettative finanziarie, dall’innovazione tecnologica, dalle tendenze energetiche, dalla forza lavoro diversificata, dalla sostenibilità ambientale, dalla responsabilità aziendale, dalla proliferazione di Internet, ecc. mantenere lo status quo o fare leggermente meglio non è una formula per il successo. La gestione del cambiamento e l’adattamento sono sempre più necessari per essere in grado di stabilire la direzione, identificare le priorità, gestire la complessità e fornire risultati eccezionali.

John Kotter, Konosuke Matshushita, professore di leadership ad Harvard, sostiene che “la maggior parte delle società statunitensi sono gestite eccessivamente e sotto guidate”. In sostanza, i lavori manageriali di oggi richiedono capacità di gestione e leadership con diversi gradi di concentrazione. Più in alto andiamo nella scala aziendale, maggiore è la richiesta di capacità di leadership. Pertanto, l’ambiente in continua evoluzione che dobbiamo affrontare richiede più leadership da più persone. Per far fronte a queste forze, una buona padronanza delle capacità di leadership e di gestione è essenziale al fine di organizzare e gestire efficacemente qualsiasi organizzazione. Da qui la grande necessità di istituzionalizzare lo sviluppo della leadership. “Istituzionalizzare una cultura centrata sulla leadership – in cui l’azienda premia le persone che sviluppano con successo i leader – è l’ultimo atto di leadership”. (Kotter 51-65, 1999).

La leadership è diversa dalla gestione

Il Webster’s Third New International Dictionary definisce il leader come “una persona che con la forza dell’esempio o delle qualità di leadership svolge un ruolo di direzione, esercita un’influenza dominante o ha un seguito in qualsiasi sfera di attività”. La forza della leadership deriva dall’adesione delle menti a una causa o visione comune e dal rilascio della motivazione intrinseca per ottenere risultati straordinari. Ciò significa che chiunque in un’organizzazione può essere un leader, indipendentemente dal fatto che l’individuo sia identificato formalmente come tale o meno. In effetti, i leader informali sono estremamente importanti per l’efficacia della maggior parte delle organizzazioni.

Allen Scherr e Michael Jensen (2-4) hanno offerto nel loro recente Barbados Group Working Paper che “un leader è un essere umano ordinario con entrambi l’impegno a fornire un risultato – la cui realizzazione sarebbe notevole e visionaria date le circostanze attuali – e l’integrità da eseguire su questo impegno per ottenere i risultati desiderati “. Un’idea chiave di questa definizione è che “integrità” nel senso di leadership include onorare la tua parola – e questo significa mantenere la tua parola o riconoscere che non la manterrai, e ripulire ogni disordine che causa a coloro che lo erano contando sul fatto che quella parola venga mantenuta. “(Erhard et al. 36).

Kotter definisce la gestione come affrontare la complessità, la pianificazione e il budget, l’organizzazione e il personale, il controllo e la risoluzione dei problemi. A tal fine, ha affermato che la gestione implica la definizione di traguardi e obiettivi, la definizione di piani dettagliati per il raggiungimento degli obiettivi, l’allocazione delle risorse, la definizione della struttura organizzativa, la delega di autorità e responsabilità, il monitoraggio dei risultati rispetto al piano, l’identificazione delle deviazioni dal piano e la pianificazione e organizzazione di soluzioni ( 51-65, 1999). Di conseguenza, ciò che i grandi manager hanno in comune è l’apprezzamento dei loro punti di forza e la comprensione dei loro limiti. Essendo consapevoli che la performance dipende da quanto bene capiscono le pressioni e le priorità del loro particolare lavoro, trovano un corso che funzioni per loro. Secondo Sternberg “trovare questo percorso individuale verso il successo è il segno distintivo dell’intelligenza manageriale”. (314-315).

La gestione consiste fondamentalmente nel ridurre al minimo il rischio e massimizzare l’aderenza al piano e la prevedibilità. In confronto, la leadership affronta l’ignoto, i sogni e la visione che genera prestazioni rivoluzionarie. Di conseguenza, ciò che una persona vede come possibile può essere un sogno irrealizzabile per un’altra. Il tema della leadership è quello in cui i risultati da produrre sono accompagnati da un rischio e un’incertezza maggiori rispetto a quanto normalmente considerato accettabile nell’ambito della gestione. Un gioiello accademico del Rinascimento fu Il principe di Machiavelli (1513/1962). La tesi di Machiavelli è valida oggi come lo era nel 1513. Essa dichiarava che “non c’è niente di più difficile da prendere in mano, più pericoloso da condurre, o più incerto sul suo successo, che prendere l’iniziativa nell’introduzione di un nuovo ordine di cose.”

Ovviamente, sia la leadership che la gestione sono vitali per un’organizzazione ben funzionante. È fondamentale sottolineare e comprendere la conclusione incisiva di Kotter sulle tensioni tra leadership e management: “… ancor più fondamentalmente, leadership e management differiscono per la loro funzione primaria. La prima può produrre utili cambiamenti, la seconda può creare risultati ordinati che mantengono qualcosa in funzione in modo efficiente. Ciò non significa che la gestione non sia mai associata al cambiamento; in tandem con una leadership efficace, può aiutare a produrre un processo di cambiamento più ordinato. Né questo significa che la leadership non è mai associata all’ordine; al contrario, insieme a una gestione efficace, un processo di leadership efficace può aiutare a produrre i cambiamenti necessari per tenere sotto controllo una situazione caotica “. (Kotter 7, 1990). Questo conflitto può essere utile; tuttavia, non è un esercizio banale. Il giusto equilibrio è essenziale per il successo a breve e lungo termine di qualsiasi attività commerciale.

La leadership significa sentirsi a proprio agio con il cambiamento e comprendere che lo status quo funziona contro il progresso nella maggior parte dei casi. Ogni trimestre e ogni mese, c’è un cambiamento: le cose sono in costante movimento. Anche se altri potrebbero non esserne consapevoli, i leader lo presumono. Sapendo che il cambiamento è inevitabile, il vero leader cerca un cambiamento positivo per uno scopo e per il meglio. Kotter definisce la leadership come composta dai seguenti tre elementi: 1) stabilire la direzione, 2) allineare le persone e 3) motivarle e ispirarle. Questa è un’ottima definizione, ma il documento di Allan Scherr e Michael Jensen aggiunge ulteriori informazioni sul dominio della leadership concordando con il lavoro di Kotter ma aggiungendo altri due elementi: “Comunicare i guasti e gestire i guasti”. (Scherr, Jensen 4).

Leader leggendario, Jack Welch ha osservato in un editoriale del WSJ (2004) che dopo 30 anni di guida sa che aspetto hanno i leader e come si comportano. Il suo processo valuta quattro tratti essenziali (ognuno inizia con una E, una bella coincidenza): 1) grande energia positiva, 2) capacità di stimolare gli altri, 3) vantaggio o il coraggio di prendere decisioni difficili sì o no e 4 ) L’esecuzione segue per portare a termine il lavoro. Ha concluso la sua valutazione con un’osservazione sull’integrità e l’intelligenza generale come attributi necessari per completare il profilo di un tipo di leader forte.

Mentre ci riuniamo, non mancano le definizioni di leadership. Le molte dimensioni in cui è stata inserita la leadership possono rendere l’argomento ambiguo. Tuttavia, esiste un’adeguata somiglianza tra le definizioni per trovare un terreno comune. La leadership è stata concepita come esercizio di influenza, in funzione della personalità, come modalità di persuasione, come comportamenti particolari, come mezzo per raggiungere visioni future, come approccio per indurre impegno, come mentalità creativa, come risultato strumento e come una miscela di tali concezioni.

Teorie situazionali della leadership

L’incapacità dei ricercatori di riconoscere in modo definitivo tutte le dimensioni della leadership ha portato allo sviluppo di quattro teorie situazionali popolari della leadership. Queste teorie propongono che lo stile di leadership più efficace dipenda da variabili situazionali, in particolare dalle caratteristiche del gruppo e dalla natura del compito.

Hersey e Blanchard hanno sviluppato un modello di “Leadership situazionale” che armonizzava diverse combinazioni di comportamento sul compito e comportamento relazionale con la maturità dei seguaci. A seconda della prontezza dei subordinati, lo stile di leadership appropriato è il primo a dire; poi vendere; poi partecipando; e infine, per i seguaci molto maturi, delegare (Vecchio 334-350).

La teoria della leadership situazionale più ampiamente studiata è la “Teoria della Contingenza” della leadership di Fred Fiedler. Fiedler ha utilizzato la scala LPC per misurare l’orientamento del leader verso il compito o la persona. Lo stile di leadership più appropriato è stato quindi determinato valutando tre variabili situazionali: se i rapporti tra il leader ei membri erano buoni o poveri, se il compito era strutturato o non strutturato e se la posizione di potere del leader era forte o debole. Quando queste tre variabili situazionali creavano una situazione estremamente favorevole o estremamente sfavorevole, lo stile di leadership più efficace era un leader orientato al compito (basso LPC). Tuttavia, un leader con un’elevata preoccupazione per le relazioni interpersonali (alto LPC) era più efficace in situazioni in cui c’erano livelli intermedi di favoreggiamento (Ayman et al. 351-377).

Il modello “Path Goal” è un’altra teoria della leadership situazionale. Questa teoria deriva dalla teoria dell’aspettativa e suggerisce che i leader efficaci devono chiarire i percorsi degli obiettivi e aumentare l’attrattiva dell’obiettivo per i follower. Nel modello vengono proposti quattro stili di leadership distinti: stili di leadership direttivi, orientati ai risultati e partecipativi. Lo stile più appropriato dipende da due tipi di fattori situazionali: le caratteristiche del seguace e le caratteristiche dell’ambiente. Tre delle caratteristiche più importanti del follower includono il locus of control, l’autoritarismo e le abilità personali. I tre fattori ambientali includono la natura del compito, il sistema di autorità formale all’interno dell’organizzazione e le norme e le dinamiche di gruppo (House et al. 259-273).

Anche il modello “Normative Decision-Making” di Vroom e Yetton è una teoria della leadership situazionale poiché identifica gli stili appropriati che i leader dovrebbero usare nel prendere decisioni. I tre stili di leadership includono il processo decisionale autocratico, il processo decisionale consultivo e il processo decisionale di gruppo. I titoli decisionali che determinano quale stile è più appropriato includono domande come se il leader abbia informazioni adeguate per prendere la decisione da solo, se i subordinati accetteranno gli obiettivi dell’organizzazione, se i subordinati accetteranno la decisione se non partecipano a prenderla e se la decisione produrrà una soluzione controversa (Vroom 278).

Sebbene la maggior parte della letteratura sulla leadership enfatizzi l’influenza del leader sul gruppo, l’influenza del gruppo sul leader non dovrebbe essere trascurata. La relazione tra il leader e il gruppo implica un’influenza reciproca. I gruppi hanno la capacità di influenzare il comportamento dei loro leader rispondendo selettivamente a specifici comportamenti dei leader. L’influenza di un leader può anche essere limitata da diversi fattori esterni, come le politiche organizzative, le norme di gruppo e le abilità e abilità individuali. Si è scoperto che altre variabili neutralizzano o sostituiscono l’influenza di un leader, come le abilità e le capacità dei seguaci e la natura del compito stesso.

Gestione dei guasti per prestazioni rivoluzionarie

È difficile prevedere con certezza che il raggiungimento di visioni future avverrà senza il verificarsi di alcune battute d’arresto. I guasti sono situazioni in cui il team si rende conto che il piano attuale non funzionerà. Contrariamente alla convinzione generale delle persone, i guasti possono essere trasformati nella forza trainante dietro le scoperte. Questo concetto è ben catturato dal detto: “la necessità è la madre dell’invenzione”. I guasti sono opportunità per un team veramente impegnato per trovare soluzioni alternative; questo avviene solo identificando il problema e lavorandoci in squadra. Espandendo la nozione di rottura, ci sono due elementi essenziali per ogni rottura: 1) l’impegno e 2) il riconoscimento e il riconoscimento che, dato il corso e la velocità attuali, l’impegno non sarà realizzato.

Primo, se non c’è impegno non ci sarà mai un guasto; perché in assenza di impegno qualunque cosa accada è accettabile. Quindi, quando non vi è alcun buy-in e l’impegno non è chiaro o vago, l’esistenza di un guasto mancherà di urgenza e potrebbe non essere nemmeno visibile ad alcune o tutte le persone coinvolte. In secondo luogo, nella misura in cui si può prevedere con precisione il risultato del corso attuale, i guasti verranno identificati prima, aumentando così la probabilità che i problemi vengano risolti. D’altra parte, nella misura in cui non possiamo vedere che la previsione dell’attuale approccio è fallimentare, non si noterà alcun guasto o, se lo è, sarà probabilmente troppo tardi per superare gli ostacoli (Scherr, Allen 13-14) .

L’atto di gestire e comunicare l’esistenza di guasti aiuta ad accelerare la ricerca tempestiva di nuove soluzioni e scoperte. Se tutti sono impegnati nella stessa visione generale, allora un guasto in un’altra area che impedirà la realizzazione della visione globale è un guasto per tutti. Quando un team impegnato e motivato affronta un guasto, ricrea il proprio impegno invece di arrendersi. Rinnovare l’impegno cambia il punto di vista delle persone e spesso consente loro di vedere opportunità e soluzioni che prima non erano visibili.

Il movimento per la qualità offre metodologie (ad esempio, Lean Six Sigma, ISO 9001, TQM, CMMI, ACE, ecc.) Per aiutare con l’identificazione di alcuni tipi di guasti controllando ciò che non è rotto e trovando modi per guidare il miglioramento continuo. Portare una nuova prospettiva per osservare ciò che è “business as usual” può aiutare a individuare i guasti, che altrimenti sarebbero stati invisibili.

Aspettative + impegno è il dialetto di una leadership di successo

Le aspettative e l’impegno giocano un ruolo centrale nell’efficacia della leadership. È noto che i leader che si aspettano di più in genere ottengono di più (ad esempio, Likert, 1961, 1967; McGregor 1960). Invitando ogni individuo rilevante a prendere un impegno personale per la realizzazione della visione, un leader sta in pratica lavorando per una profezia che si autoavvera. L’implicazione principale della creazione dell’effetto Pigmalione aspettandosi che i giocatori impegnati eccellano è quella di ottenere prestazioni elevate.

Eden (184) sottolinea che “un leader che vuole essere un Pigmalione più positivo dovrebbe far notare ai subordinati che hanno molto potenziale non sfruttato, e in generale far credere loro di poter ottenere di più”. Le scuole di business insegnano molte variazioni di questo tema per sviluppare capacità di leadership, ad esempio, formazione sulle aspettative e sull’autoefficacia, immunizzazione contro l’effetto Golem, evitare stereotipi negativi, cancellare i record, stabilire obiettivi e obiettivi impegnativi, ecc.

La cultura di un’organizzazione è strettamente coinvolta nella realizzazione delle aspettative e delle profezie che si autoavverano. Schein (189-190) ha studiato come la cultura influisce sull’efficacia di un’organizzazione. Nelle sue stesse parole, “la produttività è un fenomeno culturale per eccellenza, sia a livello di piccoli gruppi di lavoro che a livello di organizzazione totale”. A tal fine, la creazione di miti è un modo promettente per plasmare la cultura organizzativa. La gestione dei miti è una causa degna per coloro che influenzano la cultura “… la funzione unica ed essenziale della leadership è la manipolazione della cultura”. (Schein 317).

Pensa all’incoraggiante profezia che si autoavvera suscitata dalla diffusa convinzione che “Niente è impossibile” o che “La volontà è la misura del potere” rispetto all’effetto Golem che deriva da miti come “I nostri prodotti mancano di qualità” o quello ” Operiamo secondo la legge di Murphy e il principio di Peter “. Pertanto, le espressioni simboliche di una cultura dei risultati elevati sono importanti per il miglioramento delle aspettative.

Il business as usual è spesso nemico di prestazioni rivoluzionarie e leadership efficace. Quando le cose vanno molto male, il bisogno di cambiamento è urgente. Quando una situazione è insopportabile, sembra che agire sia la cosa giusta da fare e la maggior parte è disposta a lavorarci sodo. Tuttavia, quando le cose vanno bene, beh, ehi, va tutto bene. Il problema con il business as usual è che porta all’autocompiacimento e alla mediocrità e nel tempo tale mancanza di leadership può essere costosa e dannosa per l’organizzazione. Napoleone ha offerto la sua opinione sull’importanza della leadership nella sua famosa battuta secondo cui avrebbe preferito un esercito di conigli guidato da un leone piuttosto che un esercito di leoni guidati da un coniglio. Proprio come negli sport professionistici, il bisogno di prestazioni nell’ambiente competitivo di oggi impone l’idea di “farlo ora o non è per molto”.

Opere citate

Kotter, John. Su cosa fanno realmente i leader. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Erhard et al. “Integrità: un modello positivo che incorpora i fenomeni normativi di moralità, etica e legalità”. Documento di lavoro n. 06-11 su Negoziati, organizzazioni e mercati (NOM); e documento di lavoro del gruppo Barbados n. 03-06. SSRN, 2007.

Kotter, John. Una forza per il cambiamento: come la leadership differisce dalla gestione. New York: The Free Press, 1990.

Scherr, Allen, Michael Jensen. “Un nuovo modello di leadership”. Documento di lavoro n. 06-10 su Negoziati, organizzazioni e mercati (NOM); e documento di lavoro del gruppo Barbados n. 02-06. SSRN, 2006.

Ayman et al. “Il modello di contingenza dell’efficacia della leadership: il suo livello di analisi”. Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

Vecchio, Robert. “Teoria della leadership situazionale: un esame di una teoria prescrittiva”. Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

House et al. “Teoria degli obiettivi di percorso della leadership”. Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

Vroom, Victor. “I leader possono imparare a guidare”. Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

Sternberg, Robert. “Intelligenza manageriale: perché il QI non è sufficiente.” Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

Eden, Dov. “Leadership e aspettative: effetti del pigmalione e altre profezie che si autoavverano nelle organizzazioni”. Comando. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre dame Press, 2002.

Schein, E. H. Cultura organizzativa e leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

Jack Welch. “Four E’s (a Jolly Good Fellow).” Onlinewsj.com 23 gennaio 2004.

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