wapt image 1389 Leadership - Strutture organizzative meccanicistiche e organiche
Redazionali

Leadership – Strutture organizzative meccanicistiche e organiche

Le organizzazioni sono definite da McShane e Von Glinow come “gruppi di persone che lavorano in modo interdipendente verso uno scopo” (McShane, Von Glinow, 2012, p.5). Affinché questi gruppi di persone possano raggiungere con successo i loro obiettivi e scopi condivisi, deve esserci un certo livello di coordinamento strategico tra di loro che faciliterà un grado di collaborazione che sia efficiente ed efficace. Questo coordinamento necessario riflette la struttura organizzativa, che può essere ampiamente classificata come meccanicistica o organica (McShane, Von Glinow, 2012).

Caratteristiche delle strutture meccanicistiche e organiche

La struttura meccanicistica è caratterizzata da uno stretto arco di controllo, che indica una struttura alta e verticale con molti strati gerarchici. L’autorità nelle strutture meccanicistiche è centralizzata con il potere mantenuto ai vertici dell’organizzazione. In genere hanno un alto grado di formalizzazione, con molte standardizzazioni, regole e procedure. Il flusso di comunicazione è come la struttura, verticale anziché orizzontale. La struttura organica è l’esatto opposto. Ha un ampio raggio di controllo, rendendo la struttura orizzontale e più piatta.

Il processo decisionale è decentralizzato all’interno dell’organizzazione. Invece della standardizzazione, le strutture organiche sono molto più informali e flessibili, con un maggiore flusso di comunicazione orizzontale (McShane, Von Glinow, 2012).

Scegliere la migliore struttura organizzativa

In una certa misura, entrambi i tipi di strutture sono necessari in ogni organizzazione. Sono le dinamiche ambientali interne ed esterne dell’organizzazione che determinano il grado di caratteristiche meccanicistiche o organiche più idonee in una data fase della vita organizzativa. La maggior parte delle organizzazioni inizia in una forma molto semplice e diventa più complessa man mano che crescono ed espandono. Avere un numero inferiore di clienti, dipendenti e linee di prodotti crea un ambiente relativamente stabile durante il quale la struttura meccanicistica funziona al meglio.

La stabilità è la stagione ideale per standardizzare le procedure e stabilire regole e politiche operative che creino un quadro di base per il funzionamento dell’organizzazione. Con un minor numero di dipendenti, l’ambito di controllo può essere più stretto e più alto, fornendo una supervisione più stretta e allo stesso tempo assegnando ai dipendenti ruoli più specializzati durante questi periodi di avvio cruciali che potrebbero durare per diversi anni. Questa struttura gerarchica più alta facilita anche il processo decisionale centralizzato, che è appropriato durante il periodo in cui le organizzazioni sviluppano la cultura e stabiliscono la loro posizione all’interno dei rispettivi settori.

Man mano che le organizzazioni crescono, Daft e Marcic (2011) descrivono due importanti cambiamenti che si verificano, che creano la necessità di una struttura più organica. Il primo evento è il risultato di una maggiore base di clienti, linee di prodotti e / o numero di servizi offerti, il che significa che l’organizzazione deve assumere più dipendenti. Le crescenti richieste dei clienti richiedono anche un servizio clienti più specializzato, il che significa più reparti. Nuovi reparti richiederanno la creazione di nuovi ruoli per quei reparti. Nuove linee di prodotti creeranno la necessità di una maggiore conoscenza dell’ambiente e delle normative legali relative a tali prodotti. Tutte queste nuove sfide possono richiedere la modifica delle procedure standardizzate per soddisfare le nuove richieste, il che sconvolge sempre più le procedure e le politiche di routine attentamente pianificate della struttura meccanicistica (Daft, Marcic, 2011).

La crescita organizzativa è tipicamente caratterizzata da rapidi cambiamenti, che creano la necessità di un maggiore livello di coordinamento in tutta l’organizzazione. Questo coordinamento si riferisce alla qualità della collaborazione tra dipendenti e reparti, che è meglio facilitata da una struttura organizzativa più piatta e coerente con la struttura organica. Significa organizzarsi con team e reti di persone e aumentare la capacità di comunicazione orizzontale, che incoraggia la condivisione delle informazioni che inevitabilmente consente ai dipendenti in posizioni inferiori di prendere decisioni rapide e di qualità in quegli ambienti in rapido cambiamento. Non allevia totalmente la necessità della dimensione verticale, ma crea la richiesta di una maggiore dimensione orizzontale (Daft, Marcic, 2011).

Come entrambe le strutture lavorano insieme

La National American University (NAU) è un eccellente esempio del motivo per cui le organizzazioni hanno bisogno di dimensioni sia verticali che orizzontali. La loro dimensione verticale è costituita dal consiglio di amministrazione e da coloro che sovrintendono alle funzioni esecutive dell’organizzazione e riferiscono agli azionisti. Questa dimensione comprende anche i dipartimenti operativi che hanno responsabilità per elementi ambientali come i regolamenti federali. Poiché l’università dispone sia di strutture fisiche che virtuali, devono seguire le normative statali e locali, oltre ad aderire alle norme di sicurezza per Internet. Queste sono tutte aree che sono comprese con la sfera verticale della sua struttura. La sua dimensione orizzontale è più applicabile alla sua capacità di fornire servizi personalizzati ai suoi studenti e ai membri del personale. La gestione delle esigenze finanziarie e accademiche degli studenti e del personale richiede un’elevata qualità della collaborazione tra i dipartimenti.

Conclusione

Sebbene le organizzazioni possano favorire una struttura più dell’altra, le strutture sia meccanicistiche che organiche sono necessarie affinché le organizzazioni raggiungano i loro obiettivi. Man mano che le organizzazioni crescono e cambiano per soddisfare i fattori ambientali in rapida evoluzione, devono essere in grado di adattare la loro struttura al loro ambiente in evoluzione. L’adattamento può richiedere l’ampliamento del loro raggio di controllo per aumentare la qualità della collaborazione; può comportare la diminuzione del livello di formalizzazione abortendo o modificando politiche e procedure stabilite e altre funzioni di routine che non funzionano più nell’ambiente più complesso; e può includere la responsabilizzazione dei dipendenti tra i ranghi e file, dalla volontà di condividere apertamente informazioni e potere.

Riferimenti

Daft, R.L., marcic D. (2011). Capire la gestione 7a edizione. Cengage Learning del sud-ovest. Mason, OH 45040.

McShane, S.L., Von Glinow, MA (2012). Comportamento organizzativo. McGraw-Hill Companies, Inc. New York, NY. 10020

Similar Posts

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *