wapt image 1719 Leadership al servizio: relazioni di un leader
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Leadership al servizio: relazioni di un leader

Il primo compito di un leader non è mantenere la macchina in movimento, ma aiutare coloro che sono sotto la sua responsabilità a vivere e servire. Sebbene 1 Timoteo fosse un’affermazione autorevole a cui obbedire implicitamente, era caratterizzata dall’elegante empowerment e dall’amorevole libertà che ci si aspetterebbe in una lettera a un amico o collega. Paolo saluta Timoteo come suo “figlio nella fede”. 1 Voleva che Timoteo realizzasse la volontà di Dio per la sua vita. (1 Timoteo 1:18). Possiamo vedere la preoccupazione di Paolo per la salute spirituale di Timoteo (1 Timoteo 4: 12-16, 6: 11-16), così come la sua salute fisica (1 Timoteo 5:23). “I leader non hanno paura dei punti di forza dei loro associati, ovvero i leader apprezzano il talento e facilitano le sinergie nelle relazioni.” 2

La leadership è una relazione continua tra leader e superiori, colleghi, consumatori e seguaci. “Poiché la relazione personale definisce la qualità esistente dell’interazione interpersonale tra il leader e gli aspiranti seguaci, i seguaci non si uniranno al leader senza la relazione richiesta. La leadership è la relazione.” 3. I leader richiedono molte capacità nella gestione delle relazioni con tutti gli stakeholder significativi, inclusi i superiori, i colleghi e i componenti esterni. “Il comportamento relazionale è la misura in cui il leader si impegna in una comunicazione a due o più vie. Comprende l’ascolto, l’incoraggiamento, la facilitazione, il chiarimento e il supporto socio-emotivo.” 4. Lo scopo della relazione è dare a ogni persona l’opportunità di crescere e di contribuire al suo pieno potenziale e costruire punti di forza in mezzo alle differenze.

I leader danno forma alla cultura o sono plasmati da essa? Tutti e due! Il subconscio culturale dell’organizzazione vede i punti di forza nelle differenze. Pertanto, le differenze che le persone portano a sostenere all’interno dell’organizzazione influenzano non solo la cultura organizzativa ma anche il modo in cui i leader reagiscono alle differenze. L’apostolo Paolo era un missionario interculturale, un ebreo che cercava di essere “ogni cosa a tutte le persone” per portare loro il Vangelo (1 Corinzi 9: 19-23). Paolo trasmette a Timoteo la sua urgenza di dirigere varie classi. Le prime classi di persone menzionate sono le differenze generazionali di uomini e donne. Paolo istruì Timoteo: “Non rimproverare un anziano, ma trattalo come un padre; e gli uomini più giovani come fratelli; le donne più anziane come madri; le sorelle minori, con purezza”. (1 Timoteo 5: 1-2). Paolo comanda le azioni di Timoteo nei confronti delle quattro classi di persone libere all’interno della comunità. Dal contesto organizzativo, l’approccio di un leader deve essere di fascino influente. “L’influenza sul lavoro richiede che tu sappia cosa stai facendo, avere piani ragionevoli, essere competente nel compito da svolgere, ma spesso non è sufficiente. È solo il prezzo dell’ammissione”. 5.

Nel tempo, ogni organizzazione sviluppa convinzioni e modelli distintivi. Molti di questi sono inconsci o dati per scontati, riflessi in miti, fiabe, storie, rituali, cerimonie e altre forme simboliche. I manager che comprendono il potere della cultura organizzativa sono molto più attrezzati per comprendere e influenzare le loro organizzazioni. “Il potenziale più grande della tua organizzazione è legato direttamente all’allineamento di ciò che le tue persone sanno fare meglio con ciò di cui la tua organizzazione ha più bisogno”. 6.

I leader devono anche essere in grado di riconoscere diversi sistemi di valori da un contesto globale. La cultura nordamericana, ad esempio, è nettamente diversa dall’approccio alla relazione personale che è così importante in Asia e Sud America. Gli atteggiamenti individualistici così comuni in Canada e negli Stati Uniti sono in netto contrasto con l’approccio per obiettivi comuni trovato in Giappone. “I leader di aziende che abbracciano culture diverse devono sviluppare un forte senso di tali sistemi e le molte altre differenze che possono facilmente portare a malintesi che possono bloccare il funzionamento di organizzazioni efficaci”. 7.

Paolo ci ricorda di considerare questo cambiamento nella comprensione delle differenze in 1 Timoteo 5: 3 … “Onora le vedove che sono davvero vedove”. Paolo stava istruendo Timoteo a prendersi cura delle vedove che erano davvero lasciate sole e indigenti. Le vedove erano particolarmente vulnerabili nelle società antiche perché non erano disponibili pensioni, assistenza governativa o assicurazioni sulla vita. In senso escatologico, Paolo sta istruendo il leader contemporaneo a prendersi cura dei suoi seguaci. Molte organizzazioni occidentali stanno stabilendo fabbriche nei paesi del terzo mondo per capitalizzare la manodopera a basso costo. Allo stesso modo, molti nella società occidentale si approfittano di immigrati e cittadini stranieri che non sono a conoscenza delle leggi sul lavoro come il salario minimo e la retribuzione dei lavoratori. I leader dovranno trovare modi per guidare i molteplici stakeholder e le complessità che rappresentano, a livello globale. Questo difficile atto di giocoleria richiede valori chiari e standard etici radicati. In Redefining Diversity, Roosevelt Thomas vedeva la diversità come un passaggio dall’essere un veicolo di “comprensione delle differenze” per minimizzare la tensione a una “forza strategica che contribuisce alla globalizzazione”. 8. Il concetto di “onore” di Paul è la chiave per la leadership efficace di persone diverse in un ambiente di lavoro globale. Stabilisce e mantiene relazioni di qualità, crea condizioni che favoriscono l’autorealizzazione e promuove un clima in cui le persone possono essere genuine e apprezzate per quello che sono.

La globalizzazione porta con sé problemi di comprensione interculturale come le relazioni internazionali, la diversità della forza lavoro, l’etica e le comunicazioni multiculturali. È fondamentale che i leader assistano altri stakeholder nel cambiare il loro contesto da locale e / o regionale a globale. I leader che sanno come ottenere il massimo dalle loro persone guidano i protetti nel cambiare il loro contesto per immaginare obiettivi meritevoli e muoversi verso la loro realizzazione. “Quando un leader vede una circostanza in un contesto più ampio e significativo ed è disposto a spiegarla, quel leader in effetti sta creando il contesto, richiamando l’attenzione di tutti sull’idea che il contesto è più grande di ciò che appare prima.” 9. Quando i follower hanno una comprensione di quale sia il contesto organizzativo e sono in grado di metterlo in prospettiva, il cambiamento è inevitabile. Quando gli altri non hanno considerato il contesto che la leadership ha considerato, devono essere adeguatamente informati in modo che possano capirlo. Aiutare i follower a dare un senso al contesto in espansione è il primo passo verso l’allineamento di valori contrastanti.

Sarebbe difficile per una chiesa sopravvivere con un ministero evangelico e un pastore che apprezza solo la lode e l’adorazione. Paolo afferma l’importanza di diffondere valori contrastanti avvertendo Timoteo di una dottrina errata: “Affinché tu possa accusare alcuni di non insegnare nessun’altra dottrina”. (1 Timoteo 1: 3). Paolo sta avvertendo Timoteo di insegnanti eretici, ma sta anche avvertendo i leader contemporanei di valori contrastanti. Gerarchie piatte, globalizzazione e team interfunzionali presentano nuove sfide ai leader che devono influenzare persone che hanno stili o punti di vista diversi.

I conflitti sorgono quando le persone non riescono a dare un senso ai valori dell’organizzazione: un dipendente che valorizza l’onestà rispetto ai profitti e un’organizzazione che valuta i profitti elevati rispetto all’onestà. Quando l’onestà del dipendente sostituisce la redditività dell’organizzazione? Le organizzazioni sono state profondamente ferite da tali conflitti di valore, soprattutto perché i dipendenti non sentivano di avere un forum per discutere di questi conflitti. Uno scambio aperto sui valori è fondamentale per chiarire i limiti del comportamento e della responsabilità personale. “Impegni di valore, giudizi di valore, standard di valore, relazioni di valore ed esperienze di valutazione sono l’espressione quotidiana di significati umani simbolici che portano ordine e significato nelle transazioni umane.” 11.

I leader proiettano valori nell’organizzazione attraverso le loro percezioni, atteggiamenti e comportamenti. Le preferenze di un leader si rivelano anche negli atteggiamenti che adotta nei confronti degli stakeholder dell’organizzazione. Anche se ci saranno sempre differenze tra i leader e la comunità organizzativa per quanto riguarda i livelli di importanza, la creazione di consenso sui valori chiave è un compito importante. “Una delle chiavi più importanti per una maggiore efficacia è uno stretto legame tra i valori personali e organizzativi. Un sondaggio dell’American Management Association su 1.460 manager e amministratori delegati suggerisce che la comprensione di questa relazione fornirà una nuova leva per la vitalità aziendale”. 12 . Qualsiasi organizzazione, religiosa e laica, che desideri attrarre il meglio dei leader di domani deve chiarire il legame tra valori personali e organizzativi.

1. 1 Timoteo 1: 2: questa frase intendeva affermare esplicitamente che Timoteo era uno dei convertiti di Paolo; il rapporto tra loro era così forte, che Paolo scrive come farebbe un padre a suo figlio: un padre spirituale.

2. Don Clayton, Leadershift: The Work-Life Balance Programme, (Camberwell: Australian Council for Education Research, 2004), 11.

3. Warren Blank, Le 9 leggi naturali della leadership, (New York: AMACOM Books, 1995), La seconda legge naturale della leadership spiega quindi che il potere che chiamiamo leadership si riferisce all’interazione tra leader e seguace. I follower sono alleati che si uniscono al leader e insieme creano l’energia che guida le organizzazioni. 10-12.

4. Lee G. Bolman e Terrence E. Deal, Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership, (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), 300.

5. Allan R. Cohen, Influence Without Authority 2nd Ed, (Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2005, L’influenza riguarda gli scambi, lo scambio di qualcosa con gli altri valori in cambio di ciò che si desidera, 7.

6. John Hoover, Unleashing Leadership, (Franklin Lakes: The Career Press, 2005), 9.

7. Tony Kippenberger, Leadership Express, (Oxford: Capstone Publishing Ltd., 2002), .37.

8. Robert Roosevelt Thomas, Redefining Diversity, (New York: AMACOM Books, 1996), La diversità globale consente ai leader di “servire i migliori clienti del mondo” e sarebbe una leva per ottenere un vantaggio competitivo. 188.

9. Terry Pearce, Leading Out Loud: Ispiring Change Through Authentic Communication, (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc, 2003), 94.

10. Allan R. Cohen, Influence Without Authority 2nd Ed, (Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2005), 9-10

11. William C. Frederick, Values, Nature, and Culture in the American Corporation, (Cary: Oxford University Press, Inc, 1995), 111.

12. Dennis T. Jaffe, Visione organizzativa, valori e missione, (Menlo Park: Course Technology Crisp, 1993), 22.

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